医疗器械企业
2018-05-17 16:01 admin
某医疗器械企业是新乡长垣地区一家知名的医疗器械公司，主要产品为以麻醉包及护理耗材，经过十年的发展，从一家村办企业发展成为了拥有员工3000多人、年营业收入2008年已达6.8亿的成长型企业，只是这个收入水平已经持续了四五年，但是由于企业各项成本每年都在不断在增加，王董事长感到经营压力越来越大。
为了提升经营业绩，王董事长开始尝试很多方法，最开始的时候是王总觉得主要管理人员的能力不行，当时正好接到培训公司的推销电话，王总就给所有的高管都报了清大的MBA，给核心中层也都报了郑大的MBA班，两年下来公司广培训费就都入了几百万，但是公司业绩依然不见起色，在此期间，王总还从南方高薪挖了十几名管理人员，管理人员刚入职的时候，沟通的都挺好，但是没过多长时间，陆陆续续的都离职了，说是不太适应企业的文化，弄得王总也摸不着头脑，他企业的文化到底是什么，为什么外面的经理人都不适应。接着，王总又专门聘请了一家企业文化管理咨询公司，据说是国内做企业文化最知名的一家，文化咨询公司的三个顾问来了企业三个月，和高管以及员工开了很多场的讨论会，最后为企业提交了一个几十页的企业文化文案。但是没过多久，企业文化方案就被束之高阁。
正在王董事长苦恼如果改善企业经营业绩的时候，一个偶然的机会接触到青牛经营咨询的巩老师，王董事长听巩老师说，青牛经营咨询是国内成长企业经营咨询领导者，致力于通过系统方法帮助企业破解经营难题的定位后，抱着半信半疑的态度和巩老师进行了深入沟通，巩老师对于成长期企业发展阶段特征与咨询模式的研究和阐述，让王总多年的困惑迅速烟消云散，于是王董事长决定和青牛经营咨询进行深入的咨询合作。
首先，青牛经营咨询派驻了专家组对某医疗企业进行了组织能力诊断。
通过诊断发现，该企业营销组织能力水平处于稳定状况，即销售收入基本稳定，每年变化不大。这种组织能力水平的形成源于企业早期创业形成的大量经销商队伍，即企业给经销商一个产品出厂价，经销商拿到货后去开发终端医院客户。企业只专注于产品生产，不关注经销商怎么开发终端医院，也不关注竞争对手与终端医院客户的体验。但是随着市场环境的变化，市场竞争加剧、终端开发难度加大，企业营销组织能力如果不能得到持续提升与优化，企业想持续增长会越来越难。
通过诊断还发现，该企业生产组织能力水平处于稳定状况，即产量基本稳定，每年变化不大。这种组织能力水平的形成源于企业早期创业形成的生产方式，即产品按库存水平安排生产计划，质量按简单的内部标准进行简单的检验和控制，不关注竞争对手的质量水平提升与终端医院用户的潜在质量要求，不关注客户个性化的需求。但是随着市场环境的变化，市场竞争加剧、客户要求提高，企业生产组织能力如果不能得到持续提升与优化，企业想持续增长会越来越难。
通过诊断还发现，该企业的研发组织能力水平处于缺失状态，即研发投入很大，而近几年的新产品的销售收入贡献却很小。这种组织能力水平的形成一方面源于企业缺乏强而有力的跨职能整合能力，无法将市场、生产与技术职能部门进行有效的整合，造成研发职能与市场脱节、与生产脱节。另一方面源于企业研发计划与营销战略脱节，不能通过研发不断的巩固企业的竞争优势与市场地位，只是为研发而研发。
其次，青牛经营咨询根据该企业的组织能力诊断结果，设计了该企业的咨询服务方案。
咨询服务方案第一阶段：2013年6月到12月，内容为营销组能力水平提升，主要服务内容如下：
1.明确企业的销售战略：服务终端、管控渠道
2.围绕企业的销售战略优化企业的渠道部组织架构：渠道部下设各个省办事处，各个省办事处负责管辖区内的代理商与维护区域内的终端医院用户。
3.围绕渠道部组织架构进行销售人员配置与团队制度建设：明确销售人员的绩效目标与反馈形式、薪资待遇、资源清单、胜任力要求、人才梯队建设。
4.设立新职能：营销运营办，一方面负责渠道部的资源支持以及其他部门的协调，将渠道部销售人员的精力集中在代理商管理与终端医院用户维护上，另一方面协助渠道部门经理进行销售数据的收集与分析整理，将渠道部经理的精力集中在销售团队建设与促销策略的创新上。
通过以上改革措施的综合运用达到了以下几个效果：代理商的满意度提升了30%，销售人员的流失率降低了20%，发现的空白市场机会超过三十个，通过促销策略创新，营销渠道部人均销售收入第一年就提升了20%。同时还建立了解终端用户与竞争对手信息的通道，公司积累了大量的终端用户信息与竞品信息，为科学制定营销战略奠定了数据基础。
咨询服务方案第二阶段：2014年1月到12月，内容为生产组织能力水平提升，主要服务内容如下：
1.明确企业的服务战略：一站服务、快速响应
2.围绕企业的服务战略成立集成化客服中心：客服中心下设营业厅、成品库、物料部、售后服务部等部门，将售前、售中、售后服务进行整合，将销售人员、代理商、终端用户原来需要与多个部门进行沟通协调的工作，转化为只需要与一个部门对接即可，极大地改善销售人员、代理商与终端用户的体验。
3.围绕客服中心获取的客户反馈数据，建立基于竞争水平的质量计划。
4.围绕企业基于竞争水平的质量计划，强化质量部职能与完善企业质量管理体系：升级成品质量检验标准与检验方法，建立关键工序质量检验标准与质量检验方法，完善生产作业人员的质量绩效考核制度。
通过以上改革措施的综合运用达到了以下几个效果：代理商、终端用户的满意度在原有基础上又提升了20%，产品质量稳定性提升了30%，因产品质量事故导致的赔付减少了500万。公司销售收入增长了20%。
咨询服务方案第三阶段：2015年1月到12月，内容为研发组织能力水平提升，主要服务内容如下：
1.明确企业的研发战略：支撑运营、超越竞争
2.围绕研发战略优化研发部组织架构：研发部下设技术研发部、产品开发部、工程支持部，基本研发部负责技术资料收集、技术引进、关键技术的开发与验证等，产品开发部负责新产品、新服务概念的开发、新产品与新服务设计、产品试验、量产实验等，工程支持部负责原有产品的工艺优化、产品质量优化、生产效率优化等。
3.围绕研发部组织架构配置人员并进行研发团队管理制度建设：明显研发人员的绩效目标与反馈形式、薪资待遇、资源清单、胜任力要求、人才梯队建设。
4.研发部围绕客服中心获取的客户反馈数据，将个性化定制服务纳入研发计划。通过个性化定制服务的开发，促进客服中心不仅能够接收销售人员、代理商与终端医院的常规订单，而且还可以接收特殊订单，特殊订单成为该企业一个新的增长点。
5.完善集团运营中心职能：将营销运营、生产运营与研发运营统一纳入集团运营中心，通过公司年度经营计划、数据对接与会议对接，协调销售计划、推广计划、生产计划、研发计划的推进与执行，支撑公司短期目标与长期目标的实现。
通过以上改革措施的综合运用达到了以下几个效果：研发计划达成率达到了由原来30%提升到了80%，特殊订单销售收入增加了50%，实现了公司发展模式由老板个人指挥驱动到管控系统与团队管理制度驱动的彻底性转变，完成了成长期企业的管理转型，为企业的规模化和可持续发展奠定了基础。